【餐饮】日本餐企寿司郎、滨寿司在中国成为人气王

许冰

在中国本土餐饮纷纷陷入价格内卷和增长放缓时，一线商场的排队王，被来自日本的两家回转寿司店——寿司郎和滨寿司承包了。它们不仅人气超高，高峰期要排队两三个小时，在资本市场的战绩也颇为漂亮。寿司郎的母公司Food & Life股价两年涨了2.7倍，滨寿司的母公司泉膳控股，则是股价持续增长了25年的日本餐饮最牛股。

穿越周期、在中国成为人气王的日本餐企，擅长的不止是降本增效，更会提供“表演式的烟火气”。

在中国和日本不一样。在日本开一家回转寿司，平均需要1000万到1500万，5～6年回本。而且日本回转寿司的毛利率大概是在55%左右，但其中成本里面最大项原材料成本占到了40%～50%，人力成本是25%～30%。在中国，因为整个工资水平会相对低一些，再加上客单价反而比日本高，拉高了它的盈利的能力。回到商业模型，回转寿司毛利率已经这么低了，日本人工成本又这么高，它还能活下来，就是靠的是运营效率，背后的逻辑是把它工厂搬到了门店这样的一种商业模式。

日本的企业缺少跳跃式创新，但它们非常擅长线性的创新。回转寿司行业的效率迭代，就是通过一步一步技术导入来提升效率。回转寿司早年的损耗率非常高，大概在13%左右，因为它不确定用户什么时候来吃多少，要吃哪一个，得不停做了再放上面。但现在这些头部的回转寿司店，损耗率在1%左右，靠的就是技术，比如需求的预测、定制化的服务。

整个餐厅就是个寿司工厂，食客就是流水线上的工人，工作是负责吃。它是一个不断从后台把标准化的东西喂到人嘴里的一个工厂。这个工厂的效率非常重要，它整个的这个空间都是围绕着效率去展开和研发的，这些技术核心的点就是效率更高、人更少、损耗更少。

餐饮有三个环节，服务、零售和生产，回转寿司是把生产制造前置化了，把服务跟零售带来不确定性，用制造业的这种角度重新做了一遍。

擅长表演。因为人们对于烟火气的需求，或者对于定制化服务的需求，可能是夹在一些体验的亮点上，比如说现制或者有人做给你看，或者是有一定的互动性。有的商家把这些体验的峰值放到它商业模式中，一方面提高了用户的体验，同时又能做一些标准化改良。日本很多好的餐饮业态，是把这个平衡做得是非常好的。